Croissance fulgurante, présence dans 54 pays, 42 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2023 : Superprof, la plateforme française de mise en relation entre élèves et professeurs, intrigue. Comment une startup sans levée de fonds peut-elle atteindre une telle envergure ? Wilfried Granier, son fondateur, nous livre les secrets de son modèle en hypercroissance.
Depuis sa création en 2013, Superprof a révolutionné le marché des cours particuliers grâce à un modèle ultra-flexible. Contrairement aux plateformes classiques, elle repose sur un système de mise en relation directe entre élèves et enseignants, avec une approche “multilocale”. Chaque pays bénéficie d’une adaptation fine, portée par des équipes natives et une croissance organique accélérée. Son ambition : atteindre 100 pays et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2025.
À contre-courant des startups cherchant des levées de fonds massives, Wilfried Granier a choisi le bootstrap. Son obsession pour l’efficacité financière et son pragmatisme ont permis à Superprof de se hisser parmi les champions français de la croissance. Avec une vision fondée sur l’indépendance et l’innovation, il prouve qu’un modèle sans investisseurs peut conquérir le monde.
Vous avez toujours voulu entreprendre ?
Oui, absolument. Depuis tout petit, j’ai cette fascination pour la création d’entreprise. Je rêvais jour et nuit de monter ma boîte, sans même savoir exactement ce que cela impliquait. Pourtant, dans ma famille, personne n’était entrepreneur : mon père était enseignant, ma mère, mère au foyer. Je n’avais aucun modèle autour de moi, c’est peut-être ça qui a nourri mon imaginaire.
Je voyais l’entrepreneur comme un aventurier, un explorateur qui part en mer avec son équipage ou à la conquête d’un nouveau territoire. J’avais cette vision très romanesque du métier : l’indépendance, la liberté financière, l’esprit d’équipe… Tout ça me faisait rêver. Et visiblement, ce n’était pas qu’une passade : récemment, des amis d’enfance m’ont rappelé que je parlais déjà d’entrepreneuriat au collège.
Comment avez-vous franchi le pas vers l’entrepreneuriat ?
Grâce à une rencontre déterminante. Deux ans et demi après avoir commencé à travailler, j’ai croisé un entrepreneur qui m’a donné le déclic. À cette époque, j’avais déjà une idée en tête : lancer une boîte dans la publicité en ligne et la création de sites internet. Quand je lui en ai parlé, il m’a répondu : “C’est simple, tu mets un peu de capital à la banque, un comptable rédige tes statuts, et ensuite tu te débrouilles !” Il m’a même proposé un bureau au sein de son entreprise pour me lancer et on s’est finalement associés.
En quatre ans, nous réalisions plusieurs centaines de milliers d’euros de chiffre d’affaires. J’étais majoritaire avec 60 % des parts, et mon associé, qui détenait 40 %, n’intervenait pas dans la gestion quotidienne. J’avais une vraie liberté et mon aventure entrepreneuriale prenait tout son sens. Un jour, j’ai voulu franchir une nouvelle étape et racheter ses parts pour être le seul maître à bord. Je lui ai proposé, et il m’a demandé un peu de temps pour y réfléchir.
Et finalement, il vous a surpris avec une autre proposition…
Exactement. Une semaine plus tard, il m’invite au restaurant, me tend une feuille de papier : une offre pour racheter 100 % de ma boîte. Avec une somme à sept chiffres. Je n’en revenais pas. Jusqu’ici, je ne m’étais jamais posé la question de la valeur de mon entreprise. Et là, en quelques secondes, je réalisais que j’étais millionnaire. C’était irréel.
Aviez-vous envie de vendre ?
Pas du tout ! Mon objectif initial, c’était de poursuivre l’aventure, pas de la céder. Mais face à une telle offre, j’ai pris mon temps. Comme je n’étais pas vendeur, j’ai tenté un coup de bluff : j’ai doublé le prix. Et contre toute attente, il a accepté. Je suis devenu directeur général de son groupe, mais très vite, j’ai compris que ce n’était plus mon monde. L’entreprise était cotée en bourse, et mon quotidien était devenu de la gestion, du reporting, des process. Tout ce que je n’aime pas.
Ce qui m’anime, c’est créer, monter des équipes, lancer des projets. Pas administrer une machine déjà en place. Un an plus tard, j’ai donc décidé de partir, même si mon associé ne l’a pas très bien pris.
Comment avez-vous envisagé la suite ?
Je savais que je voulais repartir sur un nouveau projet, mais je ne savais pas encore lequel. J’avais cette liberté soudaine, mais aussi un besoin de construire quelque chose de solide. Alors, j’ai pris du recul et je suis parti voyager aux États-Unis, de la côte Est à la côte Ouest.
Là-bas, j’ai réfléchi à différentes idées et je me suis dit : “Pourquoi ne pas me lancer dans la marchandise immobilière ?” L’immobilier m’a toujours passionné, et je me voyais bien acheter des biens à Paris, les rénover et les revendre avec une plus-value. Je me suis lancé en achetant un hôtel à Montorgueil, que j’ai revendu après rénovation avec un bon bénéfice.
Et alors, ça vous a plu ?
Pas du tout ! (rires) J’ai détesté. C’était tout ce que je n’aime pas : du pur transactionnel, des coups ponctuels sans vision à long terme. Moi, ce qui me motive, c’est construire dans la durée, bâtir une équipe, créer un projet qui a un impact. Là, je faisais juste des opérations financières, et ça ne me correspondait pas du tout.
J’ai tenté une autre approche mais avec un modèle plus pérenne. J’ai alors lancé une société spécialisée dans la location de biens professionnels. J’achetais des studios à Paris, je les rénovais entièrement, puis je les louais en me concentrant sur la location saisonnière.
C’est à ce moment-là que j’ai découvert Airbnb, dans les années 2010. Et là, révélation ! Je me suis dit : “Pourquoi n’y a-t-il pas un Airbnb des cours particuliers ?”
C’est ainsi qu’est née l’idée de Superprof ?
Exactement. À cette époque, je m’étais remis à la guitare et je cherchais un professeur. Je me suis rendu compte qu’il n’existait aucune plateforme efficace et de confiance pour mettre en relation élèves et enseignants. J’ai donc commencé Superprof un peu comme un projet annexe, sans pression, en me disant que mon activité immobilière continuerait de tourner en parallèle.
Mais très vite, la plateforme a pris une ampleur inattendue. Il y avait une vraie demande, un vrai besoin. Rien de similaire n’existait à l’époque, et les utilisateurs se sont rués sur l’idée. Le bouche-à-oreille a fait le reste : les profs s’inscrivaient en masse, et les élèves trouvaient enfin un moyen simple et fiable d’accéder à des cours particuliers.
Au bout de trois mois seulement, j’ai racheté le leader du marché en France. Il existait déjà un site de petites annonces de cours particuliers, appelé Cherche Cours, qui comptait environ 180 000 annonces de professeurs. Ce n’était pas une plateforme exceptionnelle, mais elle avait le mérite d’exister et d’avoir une base d’utilisateurs.
Comment s’est déroulé ce rachat ?
C’est là que ça devient intéressant. Quand je me suis approché du fondateur pour lui proposer un rachat, j’ai découvert qu’il avait un profil très similaire au mien. Lui aussi était ingénieur de formation, avait travaillé dans le conseil, et était passionné par l’idée de structurer le marché des cours particuliers.
Il m’a alors proposé une alternative : plutôt que de vendre son site, il voulait s’associer avec moi et fusionner nos forces. J’étais réticent au début. Je lui ai dit : “Non, je ne veux pas d’associé, c’est mon projet.” Mais à force d’échanger, on s’est rendu compte qu’on s’entendait vraiment bien et on s’est donc associés, avec une surprise de taille. Juste après notre accord, il m’annonce : “Au fait, à la fin du mois, je pars faire un tour du monde d’un an avec ma copine. Donc je te laisse les clés, et débrouille-toi !”
J’étais un peu pris au dépourvu, mais bon, je m’étais préparé à gérer seul. Alors, il est parti voyager, et moi, j’ai continué à faire grandir Superprof. Quand il est revenu, la boîte avait explosé. Nous avions déjà nos premiers bureaux et une équipe d’une dizaine de personnes.
Vous avez donc basculé très vite dans l’hypercroissance ?
Oui, et c’est ce qui est fascinant dans l’entrepreneuriat. Quand un projet répond à un vrai besoin, il trouve naturellement son public. Superprof a grandi bien plus vite que je ne l’aurais imaginé, et je pense que c’est aussi parce que nous avons su capter l’essence de ce que recherchaient professeurs et élèves : une plateforme simple, efficace et basée sur la confiance.
Dès la première année, on a vu que Superprof rencontrait un vrai succès en France. On s’est dit qu’il y avait une opportunité énorme à l’étranger et qu’il fallait préparer cette expansion. Évidemment, cela demandait du développement technique, des adaptations culturelles, et surtout, une organisation solide. Mais on a avancé rapidement. Aujourd’hui, on est près de 200 collaborateurs et nous sommes présents dans 54 pays, avec l’ambition d’atteindre les 100 d’ici la fin de l’année.
En vous lançant à l’étranger, avez-vous rencontré une forte concurrence locale ?
Oui, bien sûr. Chaque pays a son marché spécifique. L’une des premières choses qu’on fait avant de s’implanter, c’est une analyse concurrentielle. Pour cela, on demande à notre responsable local – un natif du pays – de cartographier l’écosystème et d’identifier les acteurs déjà en place.
Ensuite, on a une stratégie à deux niveaux : la croissance organique et la croissance externe. Depuis la création de Superprof, on a racheté 17 entreprises concurrentes pour accélérer notre implantation. C’est une stratégie efficace, car en acquérant une plateforme existante, on récupère immédiatement une base d’annonces, de professeurs et de trafic, ce qui nous fait gagner un temps précieux.
Avec le recul, je pense que j’aurais pu être plus agressif dans les acquisitions. Mais c’est toujours un exercice délicat. Acheter une entreprise, c’est aussi prendre le risque d’hériter de problèmes cachés. Donc on avance prudemment.
Ce qui est impressionnant, c’est que vous n’avez jamais levé de fonds. C’était un choix stratégique dès le départ ?
C’est avant tout une question d’état d’esprit. Dès le premier jour, on a été rentable, et cela a façonné notre manière de travailler. Être rentable, ce n’est pas si compliqué : il suffit de dépenser moins que ce qu’on gagne. C’est une discipline, une hygiène de gestion.
Quand une startup lève des fonds, elle a le luxe de pouvoir dépenser avant d’être rentable. Mais elle finit souvent par procrastiner cette rentabilité, en repoussant toujours le moment où elle doit vraiment équilibrer ses comptes. Nous, nous n’avons jamais eu ce choix. Le premier mois, en septembre 2013, on a généré 6 000 euros de chiffre d’affaires. En octobre, on a dépensé 6 000 euros, et ainsi de suite. Cela nous a obligés à une rigueur extrême dès le départ.
J’ai tout de même voulu être sûr de ne me fermer aucune porte par principe. J’ai donc rencontré des investisseurs, échangé avec des fonds pour comprendre leur logique, leur horizon d’investissement, leurs attentes. Mais très vite, j’ai compris que ce n’était pas pour moi.
Lever des fonds, c’est perdre en liberté. Cela signifie devoir suivre une roadmap qui n’est pas forcément celle que vous auriez choisie. Les investisseurs ont leurs propres objectifs, qui ne sont pas toujours alignés avec ceux de l’entrepreneur. Nous, on préfère avancer selon nos propres règles, réinventer notre modèle en fonction de ce qui nous semble juste.
Cela a-t-il influencé votre manière de piloter l’entreprise ?
Totalement. Je suis obsédé par le chiffre d’affaires et la croissance. Tous les matins, la première chose que je regarde, c’est le chiffre d’affaires de la veille et notre progression par rapport à l’année précédente. Beaucoup d’entrepreneurs ne suivent pas leur trésorerie au jour le jour, ou délèguent complètement cette partie. Pour moi, c’est inconcevable. Chaque ligne de dépense qui dépasse 1 000 euros passe sous mon regard. Je veux tout savoir, tout comprendre.
Cela ne veut pas dire qu’on est frileux, au contraire. On investit, on recrute, on ouvre de nouveaux marchés, mais toujours avec cette discipline financière. C’est ce qui nous permet d’être totalement indépendants et de ne pas rendre de comptes à des investisseurs.
Et l’introduction en bourse ne vous attire pas non plus ?
L’IPO, c’est souvent présenté comme le Saint-Graal de l’entrepreneur. Mais c’est surtout le Saint-Graal des fonds d’investissement. Pour eux, c’est le moment de sortir en réalisant des plus-values spectaculaires. Pour l’entrepreneur, c’est une autre histoire.
Quand vous êtes en bourse, vous êtes sous pression permanente. Le cours de l’action devient un enjeu quotidien, et votre valeur fluctue parfois sans raison objective. Un jour, vous êtes encensé, le lendemain, vous êtes critiqué alors que vous faites exactement la même chose. Je n’ai pas envie de vivre avec ce stress-là.
Superprof est désormais présent dans 54 pays : comment choisissez-vous vos marchés ?
L’Espagne a été notre première expansion à l’international, tout simplement parce qu’on adorait ce pays avec mon associé. On s’est dit qu’on préférait passer du temps à Barcelone ou Ibiza plutôt que dans un pays comme l’Allemagne, qui aurait peut-être été plus rentable. Mais nous avons toujours fait des choix de cœur, en lançant des pays qui nous faisaient rêver. Évidemment, ça ne signifie pas qu’on ne réfléchit pas à la rentabilité, mais on privilégie toujours l’enthousiasme et la motivation.
Quel a été votre plus grand défi dans cette expansion ?
Le marché américain. Pendant six ans, j’ai perdu entre 300 000 et 400 000 euros par an en essayant de développer Superprof aux États-Unis. C’était un marché beaucoup plus difficile que ce qu’on imaginait.
Toutes les stratégies gagnantes ailleurs ne fonctionnaient pas là-bas. Les coûts d’acquisition étaient beaucoup trop élevés, le référencement naturel sur Google était dominé par des entreprises bien plus avancées que nous. En plus, les États-Unis sont un pays gigantesque, et comme notre modèle repose sur la proximité entre élèves et professeurs, il fallait une densité critique énorme de profs pour que ça fonctionne. C’était un vrai casse-tête.
Et pourtant, les États-Unis sont aujourd’hui l’un de vos plus gros marchés ?
Oui, et cette année, ils dépasseront même la France en termes de chiffre d’affaires. Mais si nous avions eu des investisseurs, ils nous auraient demandé d’arrêter bien avant. Après trois ans de pertes, un fonds aurait dit : “Laissez tomber les États-Unis, concentrez-vous sur vos marchés rentables et retentez plus tard.” Mais en réalité, quand on sort d’un pays, on ne revient jamais.
On a tenu bon parce que j’avais une envie personnelle d’y arriver. J’ai toujours rêvé de vivre aux États-Unis, et je voulais absolument que Superprof y réussisse. On a fini par comprendre nos erreurs, notamment le fait d’avoir confié le lancement à une personne trop junior. Ensuite, on a recruté quelqu’un de très expérimenté, et là, tout a changé.
Vous avez appliqué cette leçon pour la Chine ?
Exactement. On s’est lancés en Chine il y a un an et demi, et cette fois, on a tout de suite recruté une personne ultra qualifiée. On a pris une ancienne d’Alibaba, avec 15 ans d’expérience, qui connaît parfaitement le marché et ses spécificités.
C’est une règle absolue chez nous : quand on lance un pays, on recrute un natif du pays. Nous ne sommes pas une entreprise internationale, mais une entreprise multilocale. Chaque marché a ses particularités, son système éducatif, ses usages spécifiques.
Vous adaptez donc vraiment Superprof à chaque pays ?
Oui, totalement. Si vous allez sur Superprof Mexique, tout est pensé pour le public mexicain, et non simplement traduit de l’espagnol. Le moteur de recherche, les habitudes pédagogiques, les classes disponibles, le support client… Tout est localisé. Même la Belgique, qui est à deux pas de la France, fonctionne différemment.
C’est pour ça que notre équipe est une vraie auberge espagnole : on a des collaborateurs du monde entier, car il n’y a rien de plus efficace que des locaux pour comprendre et structurer un marché.
Comment expliquez-vous le succès mondial de Superprof ?
C’est simple : tout le monde cherche à apprendre. L’éducation, la transmission, le mentorat, ce sont des concepts universels. Depuis l’Antiquité, depuis Socrate et Platon, il y a toujours eu cette relation entre un maître et un disciple. C’est un schéma intemporel.
Et on a tous, dans nos parcours, un professeur qui nous a marqués, qui a changé notre trajectoire, qui nous a donné confiance. C’est exactement ce que Superprof cherche à recréer : cette alchimie entre un élève et un professeur, ce lien qui transforme un apprentissage en une expérience marquante. Quand un professeur vous motive, qu’il vous inspire, vous progressez à une vitesse folle.
Superprof permet aux élèves et aux professeurs de s’accorder selon leurs affinités. Certains élèves préfèrent un professeur plus jeune, d’autres un professeur senior, d’autres un étudiant. Certains enseignants sont plus à l’aise avec des débutants, d’autres avec des élèves avancés. En laissant le choix, on maximise les chances d’un bon match, et quand l’alchimie est là, c’est magique.
Comment gère-t-on une entreprise qui double de taille régulièrement ?
Il faut constamment se remettre en question. Une entreprise qui veut faire 100 % de croissance par an ne peut pas simplement "exécuter" un modèle existant. Il faut repenser, inventer, expérimenter.
Tous les ans, je me pose la question : si quelqu’un devait créer aujourd’hui la boîte qui viendrait tuer Superprof, comment s’y prendrait-il ? Et ensuite, on essaie d’être cette boîte.
C’est un état d’esprit qui demande beaucoup d’énergie, mais c’est ce qui nous permet d’être toujours en mouvement.
Où voyez-vous Superprof dans 5 ans?
Je veux que Superprof continue de grandir, mais avec le même ADN. Nous sommes une entreprise d’éducation, et je suis fier de contribuer, à mon échelle, à la transmission du savoir. Je veux aussi pousser encore plus notre expansion internationale. Si les États-Unis deviennent notre premier marché, alors il faudra sans doute ouvrir des bureaux là-bas. Peut-être que je m’y installerai temporairement, par curiosité, par envie de vivre cette expérience. Mais je suis très attaché à la France. J’aime Paris, j’aime ce pays. Donc ce serait une aventure temporaire.
Vous n’envisagez absolument pas de vendre un jour ?
Jamais. Pour quoi faire ?
Je gagne bien ma vie, j’ai une entreprise qui me passionne, une équipe extraordinaire. Pourquoi est-ce que je vendrais ? Pour devenir riche ? Mais être riche, c’est un piège. Vous perdez votre rythme, vous ne savez plus quoi faire de vos journées, vous commencez à fréquenter uniquement des gens fortunés… Ce n’est pas ce que je veux.
Et puis, si un jour Superprof atteint un plafond de croissance, je ne vendrai pas non plus. Je passerai le relais à quelqu’un d’autre, et peut-être que je lancerai un nouveau projet connexe, dans l’éducation toujours. Mais vendre ? Non.
Vous aimeriez que Superprof vous survive ?
Oui. J’aimerais que cette entreprise continue à grandir, même après moi. Je ne ferai pas comme Yvon Chouinard avec Patagonia, qui a légué son entreprise à la Terre… mais l’idée de transmission me plaît. J’ai un fils de 6 ans. Peut-être qu’il voudra un jour reprendre Superprof, mais ce sera son choix. Pour l’instant, il veut être pâtissier, alors je vais éviter de lui mettre la pression (rires).
